Управление государственной собственностью, это ключевой элемент социально-экономической политики любого региона. Для Свердловской области, обладающей мощным промышленным потенциалом, обширным портфелем акций и долей в уставных капиталах обществ, а также значительным массивом недвижимости, вопрос повышения эффективности управления стоит острее всего. Неэффективное использование активов ведет к упущенной выгоде для бюджета, снижению качества государственных услуг и торможению инвестиционной привлекательности территории.
Текущее состояние и основные вызовы
На сегодняшний день имущественный комплекс области включает в себя:
- Пакеты акций/долей в АО «Уральская горно-металлургическая компания» (УГМК), АО «ВСМПО-АВИСМА Корпорация» и других стратегических предприятиях;
- Объекты недвижимости: административные здания, социальные объекты (школы, больницы, дома культуры), объекты инженерной инфраструктуры;
- Земельные участки различного назначения;
- Имущество, переданное в безвозмездное пользование казенным и бюджетным учреждениям.
Главные проблемы, с которыми сталкивается система управления:
- Фрагментированность учета и контроля. Данные об активах часто разрознены между ведомствами, отсутствует единая «единая окна» для мониторинга загрузки и доходности.
- Низкая доходность части активов. Значительный процент недвижимости либо простаивает, либо используется не по назначению, либо приносит доход, не покрывающий затраты на содержание (фонд оплаты труда, коммунальные услуги, капремонт).
- Сложности с приватизацией и concesсионными соглашениями. Длительные процедуры согласования, правовые риски и отсутствие качественной предпродажной подготовки (оценка, аудит, выявление обременений) замедляют обращение имущества в оборот.
- Кадровый дефицит и экспертиза. Нехватка специалистов, обладающих компетенциями в корпоративном управлении, финансовом моделировании и управлении недвижимостью (Property Management / Facility Management).
- Риски коррупции и недобросовестного поведения арендаторов/управляющих. Недостаточная прозрачность процедур установления арендных ставок и отбора управляющих компаний.
Нормативно-правовая база и институциональные реформы
Основой для реформы служит Закон Свердловской области «Об управлении государственным имуществом Свердловской области» (в актуальной редакции), а также федеральное законодательство (ГК РФ, ФЗ-223, ФЗ-44). Ключевым этапом стало усиление роли уполномоченного органа — Министерства имущественных и земельных отношений Свердловской области (МИЗР СО).
Централизация полномочий
Передача полномочий по управлению акциями и долями в уставных капиталах единому органу (МИЗР СО) позволила:
- Сформировать единый реестр государственной собственности с привязкой к ГИС «Государственная собственность»;
- Внедрить единые стандарты корпоративного управления в обществах с долевым участием области;
- Обеспечить системный подход к выплате дивидендов в бюджет области.
Цифровизация процессов
Внедрение информационных систем (АИС «Управление имуществом», интеграция с ЕРУН, Росреестром, ФНС) позволяет:
- Автоматизировать учет движений имущества (поступление, списание, передача в аренду/пользование);
- Мониторить исполнение арендаторами обязательств (своевременность платежей, проведение капремонта);
- Проводить экспресс-аналитику доходности портфеля в режиме реального времени.
Ключевые направления повышения эффективности
Активное корпоративное управление (долями и акциями)
Это самый доходный сегмент. Стратегия включает:
- Назначение профессиональных советников/директоров в советы директоров дочерних и зависимых обществ (ДЗО). Переход от принципа «ведомственного представителя» к принципу «независимого директора с отраслевой экспертизой».
- Утверждение единых КПЭ (KPI) для управленческих команд ДЗО, привязанных к дивидендной политике и росту стоимости компании (EBITDA, ROE, нетто-долг/EBITDA).
- Регулярный аудит портфеля на предмет целесообразности удержания доли. Если актив не стратегичен и не приносит дохода — принятие решения о реализации (приватизации) через открытые торги.
- Консолидация активов. Объединение разрозненных долей в единые управленческие холдинги для повышения управляемости и ликвидности пакета.
Управление недвижимостью: переход от «содержания» к «управлению стоимостью»
Инвентаризация и аудит эффективности (Due Diligence). Проведение полной инвентаризации с оценкой:
— Технического состояния (износ);
— Функциональной пригодности;
— Рыночной стоимости и арендной ставки;
— Затрат на содержание (ОПЭК).
Классификация объектов:
- Стратегические / Социально значимые (школы, больницы, админздания) — цель: минимизация ОПЭК за счет энергоэффективности, аутсорсинга обслуживания.
- Коммерческие / Потенциально доходные (торовые площади, офисы, склады, нежилые помещения в жилых домах) — цель: максимизация арендного потока, приведение ставок к рыночным, сокращение просроченной задолженности.
- Неликвиды / Бременные активы (аварийные здания, незавершенное строительство, загрязненные участки) — цель: консервация, снос, реализация под снос или передача в муниципальную собственность при наличии местного значения.
Инструменты монетизации недвижимости:
- Аренда через электронные торги (обязательно для всех объектов, кроме исключений по закону). Переход на долгосрочные контракты (5-10+ лет) с обязательством арендатора по капремонту/реконструкции.
- Концессионные соглашения и ППП (Частно-государственное партнерство). Привлечение частного капитала для реконструкции объектов (стадионы, парки, объекты туризма, парковки) за право долгосрочной эксплуатации.
- Продажа (приватизация) неядерных активов. Реализация объектов, не используемых для выполнения госфункций, через открытые аукционы с минимальным стартом по кадастровой/рыночной стоимости.
- Вклад в уставные капиталы / доверительное управление. Передача недвижимости в ДЗО области или в управление профессиональным операторам (УК) по договорам ДУ с KPI по доходности.
Работа с дебиторской задолженностью арендаторов
Внедрение жесткой политики «нулевой толерантности» к долгам:
- Автоматическое начисление пени/штрафов через АИС;
- Досудебная работа (претензии, переговоры) силами юристов МИЗР СО или аутсорсинговых компаний;
- Своевременное обращение в арбитраж за взысканием и расторжением договоров;
Управление земельными ресурсами
- Приведение границ земельных участков в соответствие с фактическим использованием (межевание, уточнение границ в ЕГРН).
- Выявление «безхозных» и неиспользуемых участков для последующей аукционной продажи или предоставления в аренду под инвестиционные проекты.
- Оптимизация платы за землю: перевод на аренду объектов, используемых бессрочно/бесплатно без правовых оснований.
Корпоративное управление в обществах с долевым участием области
Особое внимание уделяется работам в совете директоров и генеральных собраниях акционеров. Ключевые практики:
- Кодекс корпоративного управления области — локальный документ, устанавливающий стандарты поведения представителей области в органах управления ДЗО.
- Политика дивидендов: требование выплаты не менее 50% чистой прибыли (IFRS/РСБУ) в пользу акционеров, если иное не обосновано инвестиционной программой.
- Контроль за крупными сделками и сделками с заинтересованностью — строгое соблюдение процедур одобрения для предотвращения вывода активов.
- Взаимодействие с другими акционерами (в т.ч; федеральным центром, частными инвесторами) для защиты интересов области.
Пример:* В * г. * по адресу ул. , д. находится офис представительства области в Совете директоров АО «». Контактный телефон ответственного сотрудника: +7 () —. Фамилия курирующего вице-министра: .
Кадровое обеспечение и профессионализация
Без квалифицированных кадров реформы невозможны. Меры:
- Создание Корпуса управленцев госсобственности при МИЗР СО (программа обучения, стажировки в ТОП-управляющих компаниях, получение сертификатов RICS, CFA, ACCA).
- Внедрение KPI для госслужащих МИЗР СО, привязанных к финансовым результатам: объем дивидендов, арендных поступлений, объем реализованной имущества, сокращение просрочки.
- Привлечение на контрактной основе экспертов (оценщики, брокеры, юристы по МА, финансовые моделисты) для подготовки сложных сделок (ППП, приватизация крупных пакетов).
Прозрачность и контроль
Повышение доверия бизнеса и общества достигается через:
- Публикацию Ежегодного отчета об управлении государственным имуществом на официальном портале правительства Свердловской области (открытые данные в машиночитаемом формате).
- Проведение открытых публичных слушаний при принятии решений о приватизации социально значимых объектов или изменении вида разрешенного использования земель.
- Внедрение блокчейн-технологий / распределенного реестра для учета истории прав на ключевые активы (пилотные проекты).
- Работу с Счетной палатой Свердловской области и Прокуратурой по устранению выявленных нарушений в режиме реального времени.
План-дорожная карта (Roadmap) на 2024–2026 годы
| Этап / Год | Ключевые мероприятия | Ожидаемый результат (KPI) |
|---|---|---|
| 2024: Фундамент |
| Полная достоверность реестра. Покрытие АИС 100% объектов. Список к приватизации на 5 млрд руб. |
| 2025: Разгон доходности |
| Рост арендных поступлений на 15-20% г/г. Дивидендные поступления +10%. Выручка от продаж > 3 млрд руб. |
| 2026: Устойчивая модель |
| Самоокупаемость управления имуществом. Нулевая просроченная задолженность. Рейтинг региона по управлению госсобственностью — ТОП-5 РФ. |
Риски и меры по их минимизации
| Риск | Вероятность | Меры митигации |
|---|---|---|
| Сопротивление арендаторов/пользователей росту ставок/расторжению договоров | Высокая | Законная процедура, медиация, социальная поддержка уязвимых категорий (СО НКО), жесткая правовая работа в судах. |
| Снижение конъюнктуры рынка (падение цен на металлы/недвижимость) | Средняя | Диверсификация портфеля, создание резервного фонда, гибкая дивидендная политика ДЗО. |
| Административные барьеры и коррупционные риски при приватизации | Средняя | Только электронные торги, независимые оценщики, публичный контроль, автоматическое формирование лотов. |
| Потеря ключевых компетенций при ротации кадров | Низкая | Документирование процессов (СОП), база знаний в АИС, программа наставничества. |
Повышение эффективности управления государственной собственностью Свердловской области — это не разовая акция, а системная трансформация. Успех зависит от трех «китов»:
- Цифровой платформы (прозрачность, скорость, данные для решений).
- Профессионального менеджмента (компетенции, мотивация на результат, корпоративное управление).
- Политической воли к принятию непопулярных, но экономически обоснованных решений (расторжение невыгодных договоров, приватизация неликвидов, введение рыночных аренд).
Реализация описанных мероприятий позволит перевести имущественный комплекс области из состояния «пассивного владельца» в состояние «активного инвестора», обеспечивая дополнительные миллиарды рублей бюджетных поступлений ежегодно, создание новых рабочих мест за счет инвестиций арендаторов и концессионеров, а также качественное обновление социальной и производственной инфраструктуры Урала.
Статья подготовлена на основе открытых данных официальных источников (сайт Правительства Свердловской области, МИЗР СО, Счетной палаты СО, отчеты о выполнении бюджета) и лучших практиках управления госсобственностью в субъектах РФ. Персональные данные и контактная информация конкретных должностных лиц частично замаскированы в соответствии с политикой конфиденциальности (*)